Anuario iSanidad 2025
Dr. José Manuel Martínez Sesmero, farmacéutico hospitalario y gestor sanitario en el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (Sescam)
En todo momento histórico conviven diferentes tiempos vitales personificados en cada generación. Las generaciones son unidades básicas de la historia, formadas por personas contemporáneas (no coetáneas) que comparten un mismo sentido de la vida, influenciado por su época.
Según Ortega y Gasset, la historia no es una simple acumulación de hechos, sino una sucesión rítmica de generaciones. Para Ortega, cada generación posee una sensibilidad vital única y una fisonomía común, constituyendo el motor del cambio histórico a través del enfrentamiento y relevo de la generación «vieja» por la «nueva».
La gestión sanitaria en España y Europa se enfrenta a una década decisiva, marcada por el envejecimiento poblacional, la presión financiera, la transformación digital y la controvertida escasez estructural de profesionales.
Comprender los mecanismos y relaciones intergeneracionales en el ámbito sanitario es de capital importancia
En este contexto, uno de los desafíos más complejos para los directivos de la salud será la gestión de personas, de plantillas multigeneracionales donde confluyen trayectorias dispares, expectativas diversas y marcos de valores heterogéneos.
Comprender los mecanismos y relaciones intergeneracionales en el ámbito sanitario es de capital importancia en el momento actual debido al fenómeno de la globalización y de la aceleración de los acontecimientos históricos.
Las nuevas y más recientes generaciones muestran expectativas, valores y motivaciones muy diferentes respecto al trabajo sanitario: mayor prioridad a la conciliación, sensibilidad hacia el bienestar emocional, interés por la movilidad transnacional y la transformación digital, rechazo de culturas jerárquicas rígidas, búsqueda de propósito, y desarrollo constante.
Todo ello confronta con otras generaciones profesionales, que priorizan la estabilidad, el reconocimiento institucional y una vocación más tradicional. A este caldo de cultivo se suma la sobrecarga y fatiga profesional; tras la pandemia, persisten niveles elevados de burnout y las generaciones jóvenes muestran menor tolerancia a entornos percibidos como insostenibles. El problema no es únicamente las diferencias citadas, sino la ausencia de marcos compartidos de comunicación.
Hay un riesgo crítico de transferencia de conocimiento, ya que el retiro masivo de profesionales sénior puede suponer una pérdida significativa de experiencia clínica, capacidad docente y liderazgo informal
Finalmente, hay un riesgo crítico de transferencia de conocimiento, ya que el retiro masivo de profesionales sénior puede suponer una pérdida significativa de experiencia clínica, capacidad docente y liderazgo informal.
¿Qué podemos hacer desde una óptica de gestión sanitaria? En primer lugar, desarrollar estrategias de personas adaptadas a cada ciclo vital. Los servicios de salud deben abandonar políticas uniformes y avanzar hacia modelos segmentados, programas de desarrollo diferenciados, beneficios flexibles y opciones de jubilación progresiva.
En segundo lugar, es necesaria una reformulación de la propuesta de valor al profesional. España compite en un mercado europeo abierto; por ello, es clave reforzar la estabilidad laboral, aumentar las oportunidades de carrera profesional, fomentar los entornos saludables y aplicar flexibilidad organizativa: no sólo para atraer talento joven, sino para fidelizarlo.
En tercer lugar, se debe definir un marco de liderazgo intergeneracional, formando a directivos y mandos intermedios en gestión de la diversidad, comunicación empática, resolución de conflictos y liderazgo transformacional.
Los servicios de salud deben abandonar políticas uniformes y avanzar hacia modelos segmentados, programas de desarrollo diferenciados, beneficios flexibles y opciones de jubilación progresiva
En cuarto lugar, es altamente recomendable implementar programas estructurados de mentoring clínico de sénior a júnior y reverse mentoring digital, así como fomentar equipos mixtos en innovación, permitiendo preservar el conocimiento y acelerar la adaptación tecnológica.
En quinto lugar, conviene incluir formalmente el concepto de flexibilización organizativa dentro del marco legal y estatutario con adaptación de turnos y jornadas, itinerarios profesionales no lineales y movilidad interna por proyectos.
En sexto lugar, hemos de enfatizar la gestión del bienestar y de la salud mental, incorporando políticas explícitas como la prevención del burnout, apoyo psicológico, gestión de cargas de trabajo y cultura de la seguridad psicológica.
En séptimo lugar, es recomendable diseñar estrategias institucionales de relevo generacional a través de la identificación de puestos críticos, transferencia sistemática de conocimiento y nuevos roles para profesionales sénior, evitando así pérdidas abruptas de capital intelectual.
La diversidad generacional debe concebirse como un activo organizativo, no como un foco de fricción y problemas. En otras áreas del conocimiento los equipos intergeneracionales bien gestionados han demostrado que aportan mayor resiliencia, innovación operativo-organizativa y una mejor adaptación tecnológica.
En el ámbito español, la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS) dependerá en gran medida de su capacidad para reducir la precariedad estructural, modernizar modelos de gestión de personas, fortalecer el liderazgo clínico y directivo, y reforzar el atractivo del empleo público sanitario. A nivel europeo, la competencia por talento exigirá poner en marcha políticas coordinadas que equilibren movilidad profesional y suficiencia de plantillas.
En definitiva, la gestión de personas —y, específicamente, la gestión intergeneracional— se ha de consolidar como un eje estratégico del gobierno sanitario. Comprender las diferencias, anticipar sus impactos y diseñar respuestas organizativas inteligentes será una competencia crítica de los directivos de la salud en los próximos años.
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